Узнайте советы, которые помогут вам стать руководителем, чьи задания выполняют в срок. Избегайте распространенных ошибок, управляйте своей командой эффективно и достигайте целей. Читайте статью на сайте Бух-в-помощь.
Cодержание
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.
Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.
Решение:
- Оцените возможности и компетенции своих подчиненных.
- Делегируйте задачи, распределяя ответственность между сотрудниками.
- Установите ясные инструкции и ожидания по выполнению задач.
- Предоставьте поддержку и ресурсы своим подчиненным, чтобы они могли успешно выполнить свои задания.
- Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений и развития бизнеса.
- Осуществляйте контроль и обратную связь по результатам выполнения задач.
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.
Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?
Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.
Решение:
- Оцените эффективность работы своей команды и время, затрачиваемое на выполнение задач.
- Разработайте гибкий график работы, учитывая особенности каждого сотрудника и цели проекта.
- Установите ясные ожидания по отношению к рабочему времени и дедлайнам.
- Стимулируйте продуктивность и достижение результатов, а не количество проведенных часов на рабочем месте.
- Поддерживайте баланс между работой и личной жизнью своих подчиненных, поощряя отдых и саморазвитие.
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.
Неэффективный руководитель зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.
На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами команды и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.
Решение:
- Установите четкие цели и задачи проекта.
- Разработайте план действий с указанием этапов и дедлайнов.
- Распределите задачи между сотрудниками, учитывая их компетенции и возможности.
- Обеспечьте коммуникацию и сотрудничество между членами команды.
- Осуществляйте контроль выполнения задач и своевременно корректируйте план при необходимости.
См. также
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.
Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего.
Решение:
- Обеспечьте конструктивную обратную связь, подчеркивая как положительные, так и отрицательные аспекты работы.
- Выражайте недовольство и негативную обратную связь в частном порядке, избегая публичных высказываний и унижения сотрудников.
- Ставьте четкие ожидания и стандарты качества работы.
- Поощряйте достижения и успехи сотрудников, создавая мотивацию для их развития.
- Участвуйте в процессе обучения и развития своей команды.
Научиться управлять собой
Человек, который не управляет собой, не может управлять другими. Самый главный индикатор и допуск к управлению другими — это показатель, насколько человек умеет управлять собой и добиваться хороших результатов. Этот фактор не имеет исключений и настолько важен, что является ключевым среди качеств руководителя. Руководителю необходимо обладать достаточной самодисциплиной, которая позволяет управлять собственными мыслями, чувствами, реакцией, поведением, особенно в сложных и нестандартных ситуациях. Любая компания — это отражение и тень ее руководителя. Ваши люди не могут организовать эффективно свой рабочий день — покажите на собственном примере, как эффективно организовывать свою деятельность. Люди ходят унылые и тусклые — начните улыбаться сами и поддерживайте себя в положительном состоянии духа.
Нужно помнить, что «мы» — это набор привычек и ритуалов. Тех привычек, которые автоматически проявляются в нас сейчас, и тех, которые нужно сознательно в себе формировать. Развив в себе за год минимально пять привычек, которые должны быть присущи идеальному лидеру — человеку, которым вы хотите стать, чтобы достичь своих целей, — вы кардинально измените себя и, соответственно, свою жизнь. Развивая по пять привычек в год, вы за пять лет приобретете 25 новых привычек и станете совершенно другим человеком. Какие привычки вам необходимы, и как их выработать в себе?
Привычки самых эффективности руководителей-лидеров
Абсолютно любую привычку вы можете у себя выработать, так же как и избавиться от ненужной, которая создает вам проблемы или разочарования. Каким образом? Необходима визуализация тех моделей поведения, к которым вы стремитесь. Например, вы хотите быть энергичным человеком. Для этого в деталях вспоминаете состояние, когда вы были очень энергичны, затем «переносите себя» в это состояние. Выработать нужную привычку вы можете, используя «правильные модели поведения» ежедневно на протяжении некоторого периода времени. Привычки развиваются в результате их повторения изо дня в день, на протяжении минимально 21 дня. Если в течение этого срока вы не практиковали привычку хотя бы один день, необходимо начинать все заново.
Важный вопрос состоит в том, как определить те привычки, которые вам нужны. Изучите, подумайте, проанализируйте и определите одну-три модели поведения, по которым одни люди более успешны, чем другие, в той сфере или том бизнесе, в котором трудитесь.
Недавно один мой друг спросил: «Можно ли стать руководителем или им нужно родиться?» Я ответил: «Это всё равно, что спрашивать, делают конфеты на фабрике или они растут на деревьях. Генеральный директор — довольно неестественная работа». Его лицо выразило удивление, и я подумал, что эта мысль не так очевидна, как казалось мне.
Поразмышляв, я понял, что большинство людей думают иначе: директором нужно родиться. Я часто слышу, как другие венчурные инвесторы и члены правления, взглянув на предпринимателя, говорят: «Работа руководителя — не для него». Не знаю, как им удаётся так быстро это определить. На выработку навыков генерального директора требуется несколько лет, и мне всегда очень трудно судить, справится ли с этим конкретный кандидат.
В некоторых видах спорта, например, в спринте, овладеть двигательными навыками можно достаточно быстро: здесь отрабатываются естественные человеческие движения. В других, таких как бокс, развитие навыков происходит гораздо дольше, так как приходится осваивать много непривычных движений. Например, если боксёр переходит в оборону, для него критически важно отступать задней ногой: отступая машинально — с передней ноги — легко уйти в нокаут от первого же удара. Чтобы непривычное движение стало естественным, нужно много тренироваться. Если, будучи генеральным директором, вы поступаете так, как поступил бы любой другой человек, вас легко отправят в нокаут.
Генеральному директору часто приходится поступать не «по-человечески». С точки зрения антропологии, человеку свойственно стремление нравиться окружающим: это повышает шансы на выживание. Прав ли был руководитель — покажет время, а здесь и сейчас его поведение может нравиться далеко не всем. Иногда он вынужден поступать, задевая чьи-то чувства. Поступать вопреки своему человеческому естеству.
В сущности, даже базовые навыки руководителя — основа основ — поначалу будут казаться чем-то противоестественным. Если приятель рассказал вам анекдот, было бы странно оценивать его выступление. Только ненормальный может ответить на шутку словами: «Ну и скукотища! Из этого сюжета могло что-то получиться, но твоя версия не привела меня в восторг, и, наконец, ты совершенно смазал концовку. Предлагаю тебе пойти и всё переделать, а завтра показать мне снова». Дикая выходка, не так ли? Но давать оценку выступлениям работников и постоянно передавать обратную связь — как раз то, чем должен заниматься руководитель. Если он не справляется даже с этой обязанностью, более сложные задачи — написать бизнес-план или организовать новую службу — станут для него непосильными.
Впрочем, я не хочу утверждать, что генеральный директор должен быть гением. Конечно, разумно командовать людьми, имея хорошую систему ценностей. Если, знакомясь с вами, я замечаю, что вы часто откладываете свои дела на потом, выражаете пессимистические суждения или часто говорите о проблемах, я подумаю: «Вот человек, которому надо подумать, нужно ли ему становиться генеральным директором». Если вы не уверены в себе, вашему мозгу придётся справляться с этой нагрузкой. Например, когда вы просите мозг обратить внимание на то, что вам говорят, он будет занят разбором похожих случаев и не заметит отличий.
Так что, не спешите избавляться от сомнений. Вместо этого вспомните себя и решите, будете ли вы рады видеть себя в качестве генерального директора. Если да, то постоянно вырабатывайте свои навыки. Не важно, занимаетесь ли вы одной и той же компанией или каждый раз создаёте что-то новое. Чем выше должность, тем больше вам придётся обучаться и учиться справляться с новыми задачами. Если вам не интересно учиться и преуспевать, но вас привлекает только власть, подумайте, не стоит ли сменить профессию. Любители власти — как грибы после дождя — всегда найдут что-нибудь, чем управлять.
Что нам скажет Википедия?
Советы, как стать руководителем, чьи задания выполняют в срок, могут быть полезными для тех, кто стремится к эффективному управлению своей командой. Одним из ключевых аспектов успешного руководства является установление четких и реалистичных сроков выполнения задач. Как отмечается в статье, Корниловское выступление, проведенное в августе (сентябре) 1917 года генералом Лавром Георгиевичем Корниловым, имело целью восстановить "твердую власть" и установить "военную диктатуру" в России. Предыдущие неудачи в выполнении задачи управления страной и предотвращении прихода к власти левых радикалов (большевиков) требовали новых подходов и стратегий.
Корнилов требовал отставки правительства и предоставления ему чрезвычайных полномочий, чтобы восстановить порядок и дисциплину. Это показывает, что успешное руководство требует принятия решительных мер и установления ясных правил, которые будут соблюдаться членами команды. В статье также отмечается, что Керенский, министр-председатель Временного правительства, поддерживал программу "спасения Родины" Корнилова, что свидетельствует о важности поддержки руководителя со стороны его коллег и подчиненных для успешного выполнения поставленных задач.
Советом для руководителей, которые хотят, чтобы задания выполнялись в срок, является установление четких и реалистичных целей, а также принятие решительных мер для их достижения. Корниловское выступление служит примером того, как стремление к установлению порядка и осуществлению решительных действий может быть ключевым фактором успешного руководства.
